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一字之改下的機構裁撤合并
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“公司決定合并供電供應公司與發運站。從4月1日起，新成立的供電供銷公司正式運作。”近日，在漳平煤業公司三屆六次職代會上，該公司黨委書記、執行董事、總經理江詩課向職工代表作如上報告。
從“供電供應”到“供電供銷”，一字之改，宣告原發運站建制撤銷，現供電供銷公司職能蛻變。供電供銷公司除了繼續負責礦區供電、物資采購供應外，還新增了煤炭銷售業務。新公司領導班子成員同時還兼任了公司機電部、銷售辦部門領導職務。這次改革以直屬單位整合為突破口，裁撤機構，精簡人員，而這只是該公司諸多改革舉措之一。
隨著去年該公司所屬文賓山煤礦關閉退出，發運站銷售業務量大幅減少，同時鑒于原發運站領導均已達到政策內退年齡，為嚴格控制該公司中層職數，此次改革應運而生。
吳國興，原供電供應公司黨支部書記，曾有過發運站履職4年的經歷，此次“回爐”轉任公司銷售辦主任、供電供銷公司黨支部書記、副經理，主要分管黨務和煤炭銷售具體工作。他明確表態：“作為黨員中層管理人員，必須無條件服從組織安排，顧全大局，勇于擔當，促成機構、人員雙精簡、事務效率兩不誤！”
近兩年，該公司認真執行煤炭去產能政策，每年關閉1對生產礦井，同時所屬基建礦井——箭竹坪煤礦井下作業點面尚不具備條件全面展開，可供吸納人員的崗位有限，即使階段性騰出崗位，也優先用于安置關閉礦井分流人員。因此，以裁撤整合公司機關、直屬單位機構和人員為重點和抓手的大刀闊斧改革箭在弦上、勢在必行。
另一方面，改革牽一發動全身，猶如十月懷胎、一朝分娩，陣痛是難免的，但又因直接關系到職工的切身利益，不得不慎之又慎。“機構人事改革要堅持實事求是的原則，全面客觀評估企業的承載力和職工的承受力，與企業規模增減、礦井有序接替和人員分流安置相匹配，因時因地因勢動態綜合調整，配套出臺相應政策，循序漸進，統籌兼顧，這樣才能把改革真正改好改到位。”該公司副總經理林忠謙對此作出解釋。
改革有舍有得、有所為有所不為。該公司近十余年持續推行退休（內退）政策，管理人員只出不進、只減不增，導致部分管理崗位人員緊缺，一人多崗、工作滿負荷運轉成為常態，直接或間接對企業的正常運轉產生影響。為有效消除不利影響，滿足日常工作的基本需要，今年職代會還重點審議了女職工延期內退、中層管理人員內退審批規定、設立一般員工績效考核獎、出臺選留工住房公積金制度等一系列議題，共性之處都立足于“改”、著眼于“穩”，最大限度地調優盤活用好現有人力資源。
許曉霞是女職工延期內退政策的直接受益者之一。她是一位業務成熟的管理者，去年曾任文賓山煤礦勞工股股長，為該礦442名員工平穩分流安置做了大量卓有成效的工作，今年轉任吾祠煤礦勞工股股長。與許曉霞相類似，目前堅守在財務、女工、協管等崗位的女性管理人員，是煤礦的特殊群體，更是“稀缺資源”，對企業維穩運行起到了不可或缺的作用。從“用好人、用對人”這個角度理解，改革正是沖著解決這些問題而去的。
去年，該公司強力推行公司機關中層管理人員差異化績效考核，分為受考核者自評、基層測評、公司領導點評3個層面，每月每季度量化考評每一位中層管理人員履責表現。今年，公司職代會把所有在崗一般職工也全面納入差異化績效考核，設立績效考核專項獎，進而大大拓展了自上而下管理考核的廣度、維度和力度。
該公司還有很多更為具體的改革配套舉措，比如把吾祠煤礦管理人員、正式工、選留工在崗表現履行職責情況，作為其能否優先得到分流安置的重要依據；箭竹坪煤礦健全完善優勝劣汰競爭機制，下大力氣培育了一批骨干隊伍，選樹了一大批優秀班組長等，今年也寫進了公司職代會報告。確立“干好干壞就是不一樣”的激勵約束機制，對處在爬坡過坎、艱難轉型的公司來說至關重要。
當前，擺在該公司面前的必答問卷是：老礦關閉后何去何從？該公司制定“6618”工作計劃，把今年確定為箭竹坪煤礦建設決戰決勝之年，決心舉全公司之力確保礦井年底轉入試生產，同時實施“生態農業+生態觀光+生態治理”創新驅動戰略，努力用好政策盤，活礦區閑置資源，在探索的道路上勇當新時代“最美逆行者”，執著追求企業轉型升級、行穩致遠。
（劉以祥）
從“供電供應”到“供電供銷”，一字之改，宣告原發運站建制撤銷，現供電供銷公司職能蛻變。供電供銷公司除了繼續負責礦區供電、物資采購供應外，還新增了煤炭銷售業務。新公司領導班子成員同時還兼任了公司機電部、銷售辦部門領導職務。這次改革以直屬單位整合為突破口，裁撤機構，精簡人員，而這只是該公司諸多改革舉措之一。
隨著去年該公司所屬文賓山煤礦關閉退出，發運站銷售業務量大幅減少，同時鑒于原發運站領導均已達到政策內退年齡，為嚴格控制該公司中層職數，此次改革應運而生。
吳國興，原供電供應公司黨支部書記，曾有過發運站履職4年的經歷，此次“回爐”轉任公司銷售辦主任、供電供銷公司黨支部書記、副經理，主要分管黨務和煤炭銷售具體工作。他明確表態：“作為黨員中層管理人員，必須無條件服從組織安排，顧全大局，勇于擔當，促成機構、人員雙精簡、事務效率兩不誤！”
近兩年，該公司認真執行煤炭去產能政策，每年關閉1對生產礦井，同時所屬基建礦井——箭竹坪煤礦井下作業點面尚不具備條件全面展開，可供吸納人員的崗位有限，即使階段性騰出崗位，也優先用于安置關閉礦井分流人員。因此，以裁撤整合公司機關、直屬單位機構和人員為重點和抓手的大刀闊斧改革箭在弦上、勢在必行。
另一方面，改革牽一發動全身，猶如十月懷胎、一朝分娩，陣痛是難免的，但又因直接關系到職工的切身利益，不得不慎之又慎。“機構人事改革要堅持實事求是的原則，全面客觀評估企業的承載力和職工的承受力，與企業規模增減、礦井有序接替和人員分流安置相匹配，因時因地因勢動態綜合調整，配套出臺相應政策，循序漸進，統籌兼顧，這樣才能把改革真正改好改到位。”該公司副總經理林忠謙對此作出解釋。
改革有舍有得、有所為有所不為。該公司近十余年持續推行退休（內退）政策，管理人員只出不進、只減不增，導致部分管理崗位人員緊缺，一人多崗、工作滿負荷運轉成為常態，直接或間接對企業的正常運轉產生影響。為有效消除不利影響，滿足日常工作的基本需要，今年職代會還重點審議了女職工延期內退、中層管理人員內退審批規定、設立一般員工績效考核獎、出臺選留工住房公積金制度等一系列議題，共性之處都立足于“改”、著眼于“穩”，最大限度地調優盤活用好現有人力資源。
許曉霞是女職工延期內退政策的直接受益者之一。她是一位業務成熟的管理者，去年曾任文賓山煤礦勞工股股長，為該礦442名員工平穩分流安置做了大量卓有成效的工作，今年轉任吾祠煤礦勞工股股長。與許曉霞相類似，目前堅守在財務、女工、協管等崗位的女性管理人員，是煤礦的特殊群體，更是“稀缺資源”，對企業維穩運行起到了不可或缺的作用。從“用好人、用對人”這個角度理解，改革正是沖著解決這些問題而去的。
去年，該公司強力推行公司機關中層管理人員差異化績效考核，分為受考核者自評、基層測評、公司領導點評3個層面，每月每季度量化考評每一位中層管理人員履責表現。今年，公司職代會把所有在崗一般職工也全面納入差異化績效考核，設立績效考核專項獎，進而大大拓展了自上而下管理考核的廣度、維度和力度。
該公司還有很多更為具體的改革配套舉措，比如把吾祠煤礦管理人員、正式工、選留工在崗表現履行職責情況，作為其能否優先得到分流安置的重要依據；箭竹坪煤礦健全完善優勝劣汰競爭機制，下大力氣培育了一批骨干隊伍，選樹了一大批優秀班組長等，今年也寫進了公司職代會報告。確立“干好干壞就是不一樣”的激勵約束機制，對處在爬坡過坎、艱難轉型的公司來說至關重要。
當前，擺在該公司面前的必答問卷是：老礦關閉后何去何從？該公司制定“6618”工作計劃，把今年確定為箭竹坪煤礦建設決戰決勝之年，決心舉全公司之力確保礦井年底轉入試生產，同時實施“生態農業+生態觀光+生態治理”創新驅動戰略，努力用好政策盤，活礦區閑置資源，在探索的道路上勇當新時代“最美逆行者”，執著追求企業轉型升級、行穩致遠。
（劉以祥）